Gemeenten besteden de voorzieningen binnen het sociaal domein voor het grootste deel uit. Veel ambtenaren binnen jeugd, zorg en participatie hadden tot begin dit jaar weinig tot geen ervaring met de rol van opdrachtgever. Gemeenten redden zich, maar het kan altijd beter, blijkt bij navraag bij enkele gemeenten. Vooral op het gebied van innovatie zijn volgens Karin Boudewijns van de gemeente Amsterdam nog grote vorderingen te maken.
Jeugd-ggz, gesloten jeugdzorg, jeugdreclassering en jeugdbescherming. Het zijn maar enkele van de vele taken die per 2015 naar gemeenten werden overgeheveld. Gemeenten leveren die zorg niet zelf, maar gingen in zee met aanbieders. Niet zelden zijn dat dezelfde partijen als die het voorheen voor de provincie deden.
Gemeenten kwamen zo in de rol van opdrachtgever terecht. Op het gebied van bijvoorbeeld infrastructuur vervullen ze die rol al. Maar het opdrachtgeverschap voor een brug is volgens plaatsvervangend manager zorg bij de gemeente Amsterdam Karin Boudewijns totaal anders: ‘Bij een brug moet je van tevoren weten wat je wilt en moet je in de eerste fase geen fouten maken, anders zijn later de kosten voor jou. Gemeenten betalen zorgaanbieders echter een bedrag per maand voor dienstverlening die voortdurend in ontwikkeling is. Dit vraagt een andere invulling van het opdrachtgeverschap waarbij wij steeds bijsturen en er permanent dicht op moeten zitten.’
Verhoudingen
Gemeenten moesten dus hun weg zien te vinden als opdrachtgever in het sociaal domein. Hans Weggemans, manager innovatie bij de gemeente Enschede: ‘De ambtenaren moesten eerst de sectoren leren kennen, hun taal leren spreken en ontdekken hoe de verhoudingen liggen. Dat was bijvoorbeeld in het geval van de specialistische jeugdzorg best lastig.’
In huis halen
Wanneer je geen ervaring hebt, moet je die in huis halen, zo redeneerde de gemeente Haarlemmermeer. En waar kun je die beter vinden dan bij zorginstellingen zelf? Julius Manders, categoriemanager sociaal domein: ‘Haarlemmermeer heeft indiceerders aangetrokken die voorheen bij de instellingen werkten. Zij weten wat er leeft bij de klanten en we maken graag gebruik van die kennis.’ Amsterdam deed iets soortgelijks. ‘We hebben om te beginnen mensen binnengehaald uit bijvoorbeeld instellingen voor ggz en verstandelijk gehandicapten. Eerst op detacheringsbasis en later zijn zij bij de gemeente in dienst gekomen’, aldus Boudewijns. Ze weet waar ze het over heeft: ‘Ik werkte bij een zorgverzekeraar waar ik ervaring opdeed met opdrachtgeverschap. Sinds twee jaar werk ik bij de gemeente Amsterdam.’
Om te onderhandelen met aanbieders moesten gemeenten uiteraard weten wat ze wilden. Complicerende factor was natuurlijk dat gemeenten ook nog eens minder geld kregen voor de overgehevelde taken dan het Rijk en de provincie ervoor hadden. Weggemans: ‘Je hoort een visie te hebben op ondersteuning, want bij de vraag wat voor ondersteuning je wilt inkopen, moet je weten hoe je bijvoorbeeld ouderen, kinderen en verstandelijk gehandicapten wilt ondersteunen.’
Ontwikkelagenda
Om dergelijke vragen te beantwoorden, heeft Amsterdam zogeheten ontwikkeltafels ingesteld. Boudewijns: ‘Daarbij zaten ook mensen aan die de ondersteuning tot 2015 leverden, cliëntenvertegenwoordigers en bijvoorbeeld eveneens huisartsen. Daaruit is een ontwikkelagenda voortgekomen die bepalend was bij de aanbesteding van voorzieningen.’
Aan die ontwikkeltafels is al gekeken naar slimmere manieren van hulpverlening. ‘Onder meer door met minder medewerkers mensen toch een zinvolle dagbesteding te kunnen geven door samen te werken met vrijwilligers en bedrijven. Opdrachtgeverschap behelst natuurlijk ook innovatie’, aldus Boudewijns. Om te weten wat Haarlemmermeer wilde aan veranderingen binnen het sociaal domein, heeft die gemeente een zogenoemde koersnota vastgesteld. Die gemeente ziet de drie transities binnen het sociaal domein overigens als één vraagstuk waarvoor één pot geld beschikbaar is. ‘Zo kan het geld daar worden ingezet waar het nodig is’, zegt Manders.
Of een gemeente krijgt wat zij heeft afgesproken met zorgaanbieders, vergt controle. In Haarlemmermeer is dat de taak van zeven categoriemanagers die speciaal zijn aangesteld voor de transities in het sociaal domein. Manders: ‘Deze kijken of de gemeente van de zorgaanbieders krijgt wat is afgesproken voor het bedrag dat we betalen. Daarnaast sturen zij de aanbieders aan op innovatie.’
Dat veronderstelt dat Haarlemmermeer de afspraken strikt en formeel heeft vastgelegd, maar dat is volgens Manders niet het geval. ‘We hebben bepaald geen regeldichtheid gecreëerd. De werkelijkheid ligt in de praktijk toch altijd anders dan voorzien, vandaar dat zorgaanbieders genoeg ruimte hebben gekregen om te manoeuvreren. We blijven natuurlijk wel opletten of de juiste dingen gebeuren.’
Lees verder op: www.vngmagazine.nl
